创维杨东文传统企业拥抱互联网要见招拆招

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本报记者 施建 深圳报导

彩电行业叱咤3十年，出现了很多各具个性的企业家。其中，做过大学老师的创维团体总裁杨东文，儒雅、坦率、细致，可谓学者型的管理者。

财务科班出身的杨东文，对数字极其敏感，每每接受采访只要跟数字有关，几近都可以毫无误差地回答，乃至精确到小数点。早年师从著名社会学家费孝通的他，还是一个彻彻底底的毛泽东粉丝，枕边书少不了《毛泽东选集》，特别对其中社会分析的方法、政权在各阶段解决问题的方法、不同阶段的战略战术等颇有感悟，并认为这与企业管理并没有不同。

有时碰到管理困难了，翻翻它(指《毛泽东选集》)，常常能静下心来，找到解决方案，或探访到事项的本质或目的。杨东文说。

学者型企业家的另一个标签是喜欢思考，善于总结。杨东文曾把自己在创维的管理经验和营销心得，写成32万字的《沉淀是金》。

对管理，杨东文有一个很是有趣的围棋论。在他看来，象棋是建立在中国帝王思想之上的游戏，兵、车、马、卒等一切都是为了保护将的尊严和生死;围棋的核心则是世事无常，黑白交错，更讲求势和布局。企业管理的变幻无常更像围棋，不同的环境下、不同的时空轴，要见招拆招。杨东文说。

眼下明显又是一个见招拆招的时刻。

人口红利已吃完，该买电视机的都买了。杨东文近日在接受本报记者采访时表示，习惯了高速增长的彩电业，将正式进入存量竞争时期。同时，互联网企业纷纭涉足彩电行业，引发智能电视大战全面爆发，传统家电企业又该如何通过创新拥抱互联网的挑战?

两大拐点的重合与叠加，让每个彩电企业都面临增长从哪里来的诘问。而新的财年，面对中国彩电市场负增长3.8%的挑战，创维定下了年销售1200万台的目标，比上一年的1140万台增加60万台。在杨东文看来，这是一个相对稳妥又有积极增长的目标。

杨东文表示，首先是国际化。虽然中国市场已进入存量市场竞争，但东南亚、拉美、中东、非洲等大量新兴市场国家和地区仍有很大的增量，还处于高速增长的环境。OEM、ODM也还会做，但会强调加大创维品牌的海外拓展。杨东文向记者泄漏，目前创维正加速海外市场建立本地化销售公司，目前在菲律宾、印尼、越南、泰国等市场发展得都很不错，有些市场已超过索尼位列第三名，仅次于三星、LG。

其次是相干多元化。对以黑电起家的创维来讲，就是进入洗衣机、冰箱等白电市场，用杨东文的话来讲，就是黑白两道通吃战略。创维在3年前进入白电市场，刚刚过去的财政年度内，创维白电产品在中国大陆市场获得17.78亿港元销售额，同比上升62.7%;在海外市场获得7.54亿港元的营业额，较上年上升26.1%。

如果说，国际化和多元化是着眼于增量市场的开辟，那末创维突围的第三条路径则放在了存量市场。杨东文说，第三次换机潮一定来自于产品创新，包括显示技术和芯片技术。另外，商业模式的创新亦是题中之义。在提供硬件的同时，向用户提供内容服务和系统服务，即拥抱互联网。在这方面，小米、乐视做出了一定的探索，但截至目前全部行业尚没有成熟的模式出现。

在杨东文看来，目前一个很让人无奈的现实是，消费者冲着互联网电视的概念去买，但买回去以后还是看电视直播，全部行业的智能电视日活跃用户数都不乐观，而服务收费最大的前提条件就是日活跃用户数，我个人认为，没有500万日活跃用户都不要谈前端收费或后端收费。

曾有多少人杀入做彩电，又有多少死在沙滩上，而作为国内彩电市场销量多年来排名第一的创维，亦在上演一幕被他称之为拐大弯的转型大戏。创维有将近4万的员工，大部队前进，拐弯不能拐急弯，要拐大弯。杨东文说。

不能充当革命先烈

破坏性创新毫无疑问是代表了行业的未来，传统企业一定要全力以赴，但我们不能把全部资源都放在这不肯定的商业模式上，不能赌

《21世纪》：在过去1年内，传统彩电企业对这些乐视、小米等跨界气力的认知，经历了从不理解到学习，再到思考如何学习的多重转换。你怎样看互联网对传统电视的挑战?

杨东文：对创维、TCL、海信、康佳等传统彩电企业来讲，需求拐点到来的同时，商业模式的拐点也尾随而至。去年，乐视、小米等跨界企业正式进入电视领域，虽然全年分别只有60万台、2万台的销量，范围不大，但其硬件不盈利的模式，冲击了传统家电企业的价格体系，特别对毛利空间产生了压力。

跨界气力的冲击主要体现在五个方面：第一，互联网渠道带来的低成本冲击，不但冲击了彩电企业，更冲击了传统的彩电销售渠道;第二，低价销售带来的价格体系冲击;第三，产品的冲击;第四，商业模式冲击，即硬件上不挣钱，通过增加销量来构成入口，从而获得内容上的收入;第五，资本市场的冲击，制造业市盈率承压的同时，这些跨界气力取得了投资者的吸引，风投资金和资本市场给予了更高的估值。

《21世纪》：变化眼前，企业要有变革的勇气。不过，对创维这样有着近30年积淀的企业，怎样处理好破坏性创新与现有基业的关系?

杨东文：破坏性创新毫无疑问是代表了行业的未来，传统企业一定要全力以赴，在内部单独组建队伍，投入预算，另辟战场，大胆迎接挑战。但我们不能把全部资源都放在这不肯定的商业模式上，不能赌，不能充当革命先烈，还得首先把现有产业做好，把产品做到极致，贴近消费者，服务消费者，把供应链做强，把系统效力提高，总之要在守护好现有基业的条件下推动破坏性创新。

我们的想法是双平台策略。创维在去年成立了独立的酷开品牌，以此学习互联网企业的操作模式。目前的销售结果比较理想，今年的目标是60万台。

互联网企业有它们的优势，比如粉丝经济和品牌宣扬等，创维也有自己的优势，主要是供应链稳定，产品本身的质量和制造、物流、售后服务等方面更有经验。总之，在保持基本盘的基础上，创维会在电商渠道、软硬件结合、内容服务上有所作为。

《21世纪》：双平台战略怎样在管理上到达协同，而不相互束缚?

杨东文：这方面问题不大，创维有这方面的经验，旗下子公司有一二十个，之所以能保持简单而高效的组织架构和决策机制，核心在于目前采取的团体-产业公司二级架构。

创维按产品类别设立全资或控股子公司，子公司实行研产供销一体化的事业部体系，像彩电就是创维RGB公司。团体总部不做具体的产品经营，只做资产经营、资本经营。计划期限内达不到战略目标，就关停并转，或内部重组。

每家产业公司，由创维团体控股，同时引入战略投资者，管理层也持有股分。至于团体对产业公司的管控，创维有六大管理工具：1是管理报告，每一个产业公司都要上报月度、季度、年度管理报告;2是客观事迹评价，守诚信，讲共赢，公平公正地评价产业公司、经理人和其他员工的事迹;3是经理人考核，重点是收入和利润增长两个指标，有增量才有分红;4是风险控制，主要由审计部、财务部、法律事务部负责，监控存货、应收账款，对外投资必须报批，5000万元以上的费用也必须报批;5是战略规划，转动制定5年计划及每一年计划;6是业务计划，具体实现的措施。

这一套下来，现在轻松多了。说到底，管理是一门艺术，即便将来创维的子公司增加到50个，现在团体-产业公司的二级架构也不会变化，顶多增加几个副总裁。

与小米、乐视、阿里那些事

创维是有接近4万人的大部队，拐弯不能拐急弯，要拐大弯。在互联网模式的探索上，我们的策略还是让酷开TV开一条路来试点，向小米、乐视学习，与阿里合作

《21世纪》：听说你造访过雷军，都谈了些甚么?

杨东文：那是2012年的事情，我带着酷开TV的CEO和几个产品总监，一起造访雷总，其实谈得很好，很开心。当时不是竞争者，主要是想看看有没有合作机会，同时也想向他请教，听听他对电视机的看法。

当时，小米手机的量还没有那末大，还在着手解决一些供应链方面的问题。给我的感觉，雷军当时处于一种很兴奋的状态，非常关注产品，很兴奋，有创业豪情。

我们都很关注手机和电视机的关系，电视机一直以来的配件是遥控器，未来电视机本身则可能成为手机的配件。我说，小米应当先打赢手机这一仗，电视上可以一起来合作，创维发挥硬件的优势。他则向我建议，市场上电视机的型号太多，有没有可能一个型号买通天下?

后来，小米那末快进入电视，有点出乎我意料，我本来想在手机以后，它下一步做Pad更顺理成章，由于电视机的供应链更复杂，我想可能与其人材结构、人材储备有关系，恰好有了电视机方面的团队。

《21世纪》：有没有想过接受雷军的建议?

杨东文：我也想只做一个型号，一年就卖1000多万台，但我们这么大的范围，多少年的积累，太激进了很容易出问题。消费者的需求是分层次的，有了一定基数后，就会为满足相应市场开发出更多型号，小米手机现在也不是一个型号了。

创维作为一个有接近4万人的大部队，拐弯不能拐急弯，要拐大弯。包括在互联网模式的探索上，我们的策略还是让酷开TV开一条路来试点，向小米、乐视学习。从目前来看，这类策略是对的，如果去年我就大部队全线压上去，一年亏个十几亿也不出奇。

双品牌的策略还是比较恰当的，应当从改进开始，而不是革命。我们也招聘了很多互联网的人材，但通过弄空降部队来转型，其实不可取。

历史上，有些彩电企业在转型上就吃过激进的亏，比如厦华，有技术，有产品，但老当革命先驱，高清刚出来的时候，就全力放弃标清;中国市场增量放缓，就只做海外，全部压上去，结果海外也没做好。

《21世纪》：彩电企业面对乐视、小米等跨界气力的玩法，在态度上经历了不断的转变，从当初的质疑、否定，现在已是学习、效仿。你怎样看乐视模式?从去年到现在，你的看法改变过吗?

杨东文：商业模式没有对错之分，成功了就是对的。对于乐视模式，首先我想说的是，我的看法没有变过，去年和现在一样。这类贯穿了制造、运营、内容等环节的全产业链模式，有好处，它把所有环节的钱都赚了，弱势在于，如果哪一个环节出了麻烦，全部产业链都会遭到影响。比如说，现在乐视在内容集成牌照上的合作(出现波折)就引发了资本市场的关注。

各个环节都有各自的门坎，做全产业链风险很大，需要很高的综合资源和能力，乐视能否成功还有待观望和研究。中国这么大的市场，容量足够大，产业分工的模式更容易成功。

创维不做后台内容，也不做内容运营，而是采取与集成商合作的方式。

《21世纪》：谈谈跟阿里的合作?

杨东文：主要是两方面：1是渠道，创维在阿里的电商平台上卖货，在天猫开旗舰店，目前创维天猫上的销量在彩电企业中是第一名。2是产品的深度定制，互联网企业的思惟方式还是很不一样，电商是从PC端起步，现在发展到移动端，阿里已在思考下一步在家庭大终端，即彩电上卖东西。

合作很愉快，但也有一些问题，主要体现在产品定义上，下一步要研究好如何进行更深一步的定制。

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