中国电信转型到底转什么

发布时间：2020-02-19 09:33:49 阅读：次来源：储罐厂家

近来，中国电信业最热门的话题莫过于电信企业转型的问题。这场由中国电信引发的固网运营商战略转型的话题引起了从业者、研究机构、学者和媒体的广泛关注。各界人士围绕转型的动因、着力点和方式进行了热烈的讨论。比较一致的观点认为，包括中国电信在内的固网运营商已经到了必须转型的紧要关头。长久以来一直依靠“卖带宽”和提供接入服务的基础网络运营商的定位已经不适应企业可持续地健康发展，必须重新确立其战略发展方向和目标（综合信息服务提供商）。而对于如何实施这种战略转型，则莫衷一是。有的观点认为，转型应以业务为先导，通过业务创新来推动全面转型；有观点则认为要成为综合信息服务提供商，必须首先成为全业务服务提供商。从本质上看，这些观点都是站在不同的角度来看待此次转型。笔者认为，应站在战略高度，从企业长期发展的眼光来看待此次转型的意义。

此次转型是在全球化背景下，企业自我蜕变的一次战略变革，是中国电信为实现持续健康发展而做出的主动创新的战略选择。诚然如大多数观点所言，此次转型的背景是国内电信市场同质竞争和技术发展所带来的替代竞争日益激烈，从而企业盈利能力减弱，增长乏力，缺乏新的业务增长点。然而，站在全球市场的角度来看，此次转型的意义更在于如何实现企业可持续发展和提高企业参与国际竞争能力的一次战略提升。如果说，中国电信长期以来参加的是“全运会“，那么，在不远的将来，还将参加“亚运会”和“奥运会”。而且，竞赛的地点不仅仅局限于某个特定的国家和城市，而是遍及世界的每一个角落；比赛的项目也不仅仅是某个单项（如某个产品或某项能力），而是综合素质和能力的挑战（如管理水平、运营能力、创新能力、产品和服务能力等）。中国电信是否有能力与世界一流的电信企业同场竞技，拿到入围“奥运会”的入场券，并取得良好的成绩，从某种意义上说，取决于此次转型是否坚决、正确和成功。因此，此次中国电信的转型既不是一次战术调整，也不是局部的业务创新，而是一次涉及企业各个层面的战略性大变革。之所以要深入认识此次转型的重要意义，其目的在于促使转型的规划者和参与者们能够从思想上对转型的重要性、长期性和艰巨性有所认识和准备，从而才能转变观念，统一认识，同心同德，树立信息，减少转型的成本和阻力。

王晓初总经理曾经明确提出中国电信转型的目标是要从业务与服务、网络与技术、组织与人力资源等方面实行全面的战略转型。因此，这样转型必然涉及企业内部的各个层面，工作无疑是非常艰巨和错综复杂的。笔者认为，就中国电信目前的现状而言，有三个方面应该是当前转型工作的重点。

首先，组织结构的转型是此次转型的重点，是企业长期可持续发展的重要保障。管理大师钱德勒曾经说过“结构跟随战略”，组织战略发生变革，组织结构也必须随之发生相应的变革。柯林斯在其名著《基业常青》一书中写道，有远见的企业之所以能够基业常青，其秘密并不在于其伟大的产品创新，而在于企业的核心价值和蕴涵这种核心价值的企业组织。因此，以面向未来为目标的此次战略转型，首要任务之一应该是打造能够保障企业可持续健康发展的组织。纵观世界上电信巨头的战略转型无一不是进行了多次成功的组织转型。以英国电信为例，2003年至2005年期间，英国电信为了大力发展ICT（综合信息服务）业务，先后两次对BTIgnite部门进行了重组，期间还完成了三次大的收购。无独有偶，去年11月，德国电信也推出了一项重要的结构重组举措。为了适应宽带业务发展的新趋势，该公司对原有的组织结构进行了大规模调整。将原有的互联网业务部门T－Online和固定业务部门T－Com两大部门合并，成立了战略业务单位（SBU）宽带／固定网络部门。由此可见，组织结构的成功转型不仅是包括业务转型在内的其他方面顺利转型的重要前提，而且也能够极大地释放出组织的活力和创造力，有效提高组织运作效率。

其次，提升运营水平是成功转型的保证。王晓初总经理在阐述此次转型的任务时指出，精确运营是中国电信转型工作的重要任务之一。早在2002年，电信研究机构、学者和媒体就开始大为宣扬“精益化运营”的概念。其核心就在于转变过去电信运营商在短缺经济条件下以企业为核心的生产观念和产品观念，从而树立以市场为导向的市场营销观念。其重点在于通过深入细致的市场工作和相应技术手段的支持，精确把握消费需求，准确地进行市场细分，以提高客户体验水平和满意度为原则开展产品创新，从而实现提升企业运营效率和竞争力的目标。实现精确运营的关键是企业挖掘消费需求的能力和企业提供服务的能力。为了实现精确运营，近年来，中国电信在各个分公司相继实施了BPR和MSS。这些先进的管理工具的应用无疑对于提升中国电信核心竞争力将起到关键作用。从摩托罗拉、海尔等企业进行流程改造的经验来看，流程再造是一项耗时、耗力的长期工程，往往需要几年的时间才能够得以完成。因此，以继续推广和完善BPS及MSS系统在企业内部的应用为契机，提升企业综合运营水平是中国电信未来转型的重要工作之一。

在探讨转型之路时，很多研究借鉴了国外诸如BT、德国电信等企业新近成功转型的实例，希望从中发现可行之策。然而，人们往往只注意到其成功的表象，而忽略了成功背后隐藏的机理。这些企业也许面临和中国电信同样的环境压力（如盈利空间狭窄，增长乏力，竞争激烈），但它们采用的对策并不一定就适合中国电信。究其原因，主要是内部管理水平和运营能力不同。好比患同样病症的病人，身体状况不同，用药和治疗过程必然不同一样。首先，这些国外先进企业大多于上世界九十年代就已完成向开放的市场经济转型（法国电信，1991；英国电信，1991；Verizon，1996；德国电信，1998）。其次，经过不断努力，他们已经建立了较为完善的、先进的电信运营体系（包括业务流程体系和营销体系），市场化程度较高。而中国电信目前还处于向市场经济过渡的阶段，刚刚开始建立面向市场的运作流程和业务平台，市场意识和市场营销能力还有待进一步提高。因此，在这种情况下，中国电信的转型必须寻找适合自身特点的发展道路。

最后，战略转型的成功必将体现在业务模式的创新上。业务创新有赖于协调的组织结构和高效运作的内部流程的支持。冷如泉副总经理曾经指出，在网络和终端得以改造的同时，与之配套的服务、企业组织架构和人力资源都要随之转型，业务的发展很有可能因为服务跟不上而受到影响。无论是现在广为倡导的多终端融合、捆绑销售，还是所谓的FMC和系统集成服务，都必须依靠通力合作的业务团队、高素质的业务人才、积极有效的绩效评估体系、强大的网络资源和高效率的业务平台才能够得以实现。成为综合信息服务提供商是此次中国电信转型的战略目标。该目标的挑战至少有三：首先，需要充分发挥现有优势（如宽带业务），对现有业务进行整合，使业务部门能够为目标用户提供度身定做的、1+1大于2的综合性增值服务能力；其次，需要重新打造产业链，使产业链向上下延伸，为增值服务的提供获得巨大的源泉。产业链向上延伸，目的是获得内容资源，要求业务部门具有较强的资源整合能力；产业链向下延伸，目的是获得市场渠道（如SP的合作）以及服务覆盖和提供能力，这需要市场部门具备良好的商业模式创新能力和市场意识。最后，市场部门的业务推广和品牌塑造能力也需要得以加强。通过提升品牌价值来实现差异化竞争和提高盈利水平往往是在同质竞争和替代竞争日益激烈的情况下，必然和切实可行的战略方针。

总之，在全球视野下，中国电信的转型是在转型经济体制下，后进者追赶先进者的转型；是一次企业主动挑战自我、完善自我的嬗变过程和成长过程。机遇与挑战都摆在面前，转型是否能够达到预期目标，我们还是拭目以待。

（作者谢军为暨南大学管理学院战略管理专业博士研究生；张惠为京移通信设计院有限公司网络服务部工程师）